ENGLISH
| TIẾNG VIỆT
Quản lư nhân sự giỏi
Có một thực tế mà rất nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lư nhân sự là một vấn đề khó khăn và nhiều khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản lư. Bởi v́ mỗi nhân viên trong một bộ máy, dù lớn hay nhỏ, dù ở vị trí nào đều là những cá nhân hoàn toàn khác nhau.
Họ có những tính cách đa dạng với những biểu hiện bên ngoài khác biệt. Có người cởi mở, có người kín đáo. Hơn nữa mỗi người lại sống trong những hoàn cảnh riêng biệt.
Chính v́ vậy, không có một nguyên tắc cũng như một phép tính chung cho tất cả các nhân viên. Do tầm quan trọng của nó cũng như sự khéo léo và tinh tế cần thiết trong lĩnh vực này mà người ta thường ví nó như một môn nghệ thuật gọi là “nghệ thuật quản lư nhân sự”.
Một nhà quản lư nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Nhưng mỗi con người đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Từng nhân viên v́ vậy cũng có điểm yếu, điểm mạnh và hoàn toàn có khả năng mắc lỗi. Khi đó nhà lănh đạo phải đối mặt với việc phải chỉ trích và phê b́nh nhân viên.
Đây là một trong những công việc đ̣i hỏi nghệ thuật ứng xử và khéo léo của các nhà lănh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến ḷng tự trọng hay làm nhân viên đó mất tự tin vào bản thân ḿnh. Cách phê b́nh thẳng thắn, gay gắt hay sự nhắc nhở nhẹ nhàng, tế nhị sẽ đạt hiệu quả cao? Điều đó tuỳ thuộc vào từng trường hợp và từng cá nhân cụ thể.
Có một thương gia làm chủ một hệ thống cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng. Việc làm ăn khá phát đạt. Có một thời gian, việc kinh doanh hệ thống cửa hàng bỗng trở nên sa sút. Ông ta phát hiện ra rằng, sau thành công ban đầu, các vị giám đốc trở nên chủ quan và quan liêu trong quản lư, ngồi ỳ trong pḥng chỉ đạo từ xa mà không đi sâu vào thực tế hoạt động cửa hàng. Nhân viên không được quản lư sát sao, tính tổ chức và thái độ phục vụ khách hàng kém dần, do vậy mà việc kinh doanh ở các chi nhánh trở nên bê trễ, kém hiệu quả, khách hàng mới đến th́ ít, khách quen bỏ đi th́ nhiều.
Vị thương gia này rất thất vọng và phẫn nộ, ông định triệu tập cuộc họp chất vấn, chỉ trích các vị giám đốc này. Suy đi tính lại, ông thấy vấn đề không phải các vị giám đốc chi nhánh không đủ năng lực, hơn nữa, chính họ có công tạo nên thành công của hệ thống trong giai đoạn đầu. Ông ta nghĩ ra một kế.
Ngày hôm sau, các chi nhánh nhận được mệnh lệnh trực tiếp từ ông chủ, đó là tháo bỏ phần lưng ghế tựa của các giám đốc. Họ rất ngạc nhiên không hiểu tại sao lại có mệnh lệnh kỳ quặc đó nhưng v́ đó là mệnh lệnh nên họ vẫn phải chấp hành. Qua vài ngày làm việc với cái ghế không có lưng tựa, họ giật ḿnh nhận ra thông điệp của ông chủ. Vị thương gia này đă nhuần nhuyễn nghệ thuật "trỏ dâu trách ḥe".
Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới là Toyota, một quy tắc được đề ra là các nhà quản trị không được quát tháo, đe dọa hoặc trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Thực ra đó không phải là cách quản lư e ngại nhân viên, mà thái độ xử sự này mới bảo đảm các lỗi sai, hỏng được báo cáo ngay và đầy đủ. Từ đó, người quản lư mới có thể t́m ra nguyên nhân sâu xa, giúp cho việc sửa đổi chính sách và các quy tŕnh thực hiện công việc phù hợp hơn và sát với thực tế của công ty hơn.
Trách mắng nhân viên hẳn nhiên sẽ không khích lệ mọi người thông báo với cấp trên những việc sai sót và như vậy cũng khó t́m ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm. Chính v́ phương châm quản lư con người giàu tính nhân văn này mà sự nghiệp kinh doanh của Toyota ngày một phát triển hơn, nguồn lực con người của họ luôn ổn định và lớn mạnh.
Không có một giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề nhân sự cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành công đó phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lư trong ứng xử của mỗi nhà quản lư. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng, họ sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và gắn bó lâu dài với công ty.
