Theo các nhà nghiên cứu, có thể nói rằng quản trị Tây Âu-Bắc Mỹ mang những đặc trưng rất giống nhau, còn quản trị Nhật Bản có những sắc thái riêng. Ngòai ra, phong cách quản trị của người Hoa cũng đáng được chú ý.

Trong công tác hoạch định, cả hai trường phái đều có hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp, nhưng quan điểm của họ vế việc theo dõi và đánh giá các kế hoạch có khác nhau. Các nhà quản trị Nhật có xu hướng nhắm và những hiệu quả lâu dài. Trong khi đó, những nhà quản trị Tây Âu, Bắc Mỹ thường rất thực dụng, chú trong đến hiệu quả trước mắt là lợi nhuận.

Trong công tác tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhân viên, cả hai trường phái đều muốn thuê những lao động lành nghề, năng động, và hăng hái. Tuy nhiên, người Nhật có khuynh hướng muốn thu dụng lao động lâu dài. Công nhân thu dụng vào các công ty như thể họ sẽ làm vĩnh viễn tại đó. Người Tây âu-Bắc Mỹ thì thuê mướn và sa thải nhân viên theo chu kỳ kinh doanh, nhà quản trị thực hiện những điều chỉnh công việc cho nhân viên.

Quyết định trong các tổ chức Nhật Bản là sự thuận hợp giữa chủ và thợ. Theo đó, những nhà quản trị nên đi sâu sát cấp dưới và những người thừa hành, nói chuyện, trao đổi với họ, nghe những ý kiến của họ để cùng xem xét. Những quyết định cấp trên đưa ra hầu hết đã được bàn thảo từ những cấp dưới và người thừa hành. Nhưng công việc vẫn được chuyên môn hóa, nhưng thay vì nhân viên làm việc trong những phạm vi hạn hẹp chuyên môn, thì được xoay vòng hàng ngang. Do đó, khi cần, họ có thể hỗ trợ lẫn nhau, đề cao tinh thần tập thể thêm một bước. Vì nhân viên được thuê mướn dài hạn, việc từ chức ít xảy ra, và sự thăng chức chậm đi. Nhà quản trị có những kiểm soát kín đáo, nhưng bằng các biện pháp công khai, thực hiện trực tiếp trên công việc của công nhân. Công ty phải thực sự quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên, chứ không phải đề cao con người chung chung.

Trái lại, trong hầu hết các Công ty Tây Âu- Bắc Mỹ, nhà quản trị kiểm soát nhân viên bằng một hệ thống theo dõi chặt chẽ. Thường những giám thị biết ít về những nhân viên của mình ngoài những hoạt động liên quan tới công việc, nên đánh giá của họ thường có xu hướng công thức hóa và chỉ liên quan đến những cách đo lường kết quả thực hiện công việc. Nhân viên có lòng trung thành với công ty không cao, nên tỉ số thôi việc cũng cao. Vì vậy, trong tổ chức thường xuyên có những chỗ trống, tạo điều kiện thăng tiến nhiều và nhanh hơn. Những công việc được xác định một cách hạn hẹp, và buộc nhân viên phải chuyên môn hóa sâu. Chính vì vậy, khi mất việc, họ dễ dàng xin việc ở nơi khác, và có thể vào làm việc ngay nếu được giao nhiệm vụ như công ty trước. Tuy nhiên, họ có ít cơ hội hòa đồng trong tập thể mới. Do nhân viên không có lòng trung thành lâu bền với chủ và tập thể, nên nhà quản trị thường tìm cách hạn chế những phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận. Việc làm quyết định và chịu trách nhiệm là ở mỗi cá nhân nhiều hơn là ở tập thể.

Về sự thông đạt trong tổ chức, ở Nhật, việc tiếp nhận thông tin, mệnh lệnh chủ yếu bằng miệng, và người nhận lệnh không tỏ ra khó chịu, mà còn cảm thấy được gắn bó với tập thể. Trong khi đó, ở Tây Âu-bắc Mỹ, mệnh lệnh thường thông qua giấy tờ và mang tính trịnh trọng cao, nên người nhận luôn cảm thấy khó chịu.  

Riêng đối với các công ty do người Hoa sở hữu, người ta nhận nhận thấy các chủ doanh nghiệp thường sử dụng các thủ tục hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức, pha trộn giữa Nho giáo và phương Tây. Họ duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa chủ và thợ. Về mặt tổ chức, họ thường tổ chức các nhóm đào tạo tại chỗ để phát triển kỹ năng của nhân viên.Việc đánh giá nhân viên dựa vào những hiểu biết phi chính thức chứ không dựa vào những công cụ  chính thống. Các tiêu thức thăng thưởng là sự đóng góp, lòng trung thành và tính trung thực.